Workforce Transition and Outplacement人才發展與職涯轉換

企業的成功關鍵在於組織中有對的人、
對的技能、處在對的職位，符合組織往前的策略目標。
職涯發展的角色益形重要，
它催化員工技能與職能的晉級，並符合組織的需要；
帶來組織進步的轉機、
確保組織各階層的向心力、驅動表現與產能。

成功學大師史蒂芬▪科維說，每個人都擁有別人身上找不到的優勢，
也就是天賦、才能、工作熱情與道德良知，
如何能讓優勢成為市場的迫切需求？切入點就是做出獨特貢獻。
找出等待解決的重要問題，
或是一個能讓你發揮影響力、士氣大增的機會。

釋放知識工作者的潛能，提供一套有系統的工具，
協助他一步步探索自己的興趣、能力、
優勢、價值觀、組織需要、發展方向等，
主動提出自己想要的個人發展計畫(Individual Development Plan)。

其中的程序與必要元素包括：
1. 我的優勢/內省：員工探索自我的興趣、能力、優勢、對環境的需要、價值觀等。
2. 我的組織/外察：讓員工與組織最重要的價值連結，並察覺在組織中成長的機會。
3. 我的職涯/前瞻：員工建立具體的個人職涯發展計畫，並為組織所青睞、重視。

我們主張，一個完美的職涯發展計畫可以分為五個階段：
1. 階段一、前期暖身與準備：透過公司的宣導與測評的導入，讓所有階層的員工意識到職涯發展的重要性，與對他們自身的幫助。
2. 階段二、工作坊：透過團體培訓的方式，讓這些工作者有紮實的思維、技能與工具，知道如何規劃自己可掌握的職涯發展計畫藍圖。
3. 階段三、後期自我規劃：親身體驗，並細部構思，草擬自己的職涯發展計畫。
4. 階段四、一對一教練：與專業、經驗豐富的教練進行一對一對談，並對自己的職涯發展計畫藍圖進行修正。
5. 階段五、與經理人的職涯對談：在組織中營造職涯發展的文化，直屬經理人也有相對應的職涯教練能力，展開進一步職涯發展對談，具體定義出行動計畫。

睿仕解決方案：

• 職涯優勢
• 部門轉調
• 職涯轉換

Employee Engagement 人員凝聚力 簡介

讓員工全心全意發揮每一天的最佳表現，
必須讓他們認定自己的貢獻，對組織的成功具有深遠的意義。
員工凝聚的首要任務，就是讓員工充分了解公司的方向，
與清楚自己的角色如何協助公司達成目標。

人員凝聚是組織效能與員工表現的最大驅動力，
而團隊是凝聚組織與個人的橋樑與基石。
現今企業與商業環境需要以更極限的資源、
更多的努力，換取更大的價值，
人員凝聚是能夠勝出的最後關鍵。

根據睿仕的研究調查，
人員凝聚與企業在以下的各個面向，皆息息相關：

• 員工高效能表現
• 產能提升
• 對環境的安全感
• 員工加入與留任
• 客戶服務與滿意度
• 客戶忠誠度
• 獲利空間

金融風暴期間，許多組織紛紛將焦點由人才管理與員工凝聚，
轉向降低成本，例如減薪、減少分紅、獎勵、減少人才發展的成本。
一些重短期發展的領導人甚至認為人員凝聚不再重要，
因為此時員工有較少的發展選擇，他們更需要的是穩定的工作。
然而，組織必須採取短線做法的同時，
也需要定義出長期的人才發展策略。

當景氣向下走時，企業領導人尋求即刻降低成本的解決方案，
但他們也會遺漏掉利潤大量增長的關鍵—人員凝聚。
當景氣向上走時，面臨需要以有限的資源換取更大的價值，
關鍵就是人員凝聚。

 企業領導人的挑戰在於營造一個員工認同、
願意投入公司方向、策略、目標的環境。
這需要整體、協調的努力，
確保所有打造成功的基石與資源都被整合起來。

一個陳述清楚的策略應包涵：

• 一個恰當的目標、組織結構，讓員工了解組織對他們的期待，與他們應負的責任。
• 一個能驅動正向行為的人才管理系統與流程。
• 一個有能力、有魄力的領導人。
• 一個正向、激勵的工作環境(文化)。

事業領導人了解人員在公司與工作兩個面向上的凝聚程度，
是很重要的資訊。
領導人可藉由平日的互動、溝通、定期員工調查、員工福利活動等，
了解人員凝聚的程度。團隊建設不是容易的事，但值得努力。
時間與精力的投資，會產生更佳產值，帶來愉快、紓壓的工作環境。


睿仕解決方案：

• 員工滿意度調查E8
• 員工協助方案
• 團隊凝聚方案

Organizational Effectiveness 組織效能簡介

越來越多公司面臨組織效能的挑戰。
根據賓州大學華頓商學院在2005年所做的組織效能調查，
僅63%的公司達成原本預定的策略計畫，
多數未達成的原因為缺少有效執行策略的方式；
麻省理工史隆商學院在2007年公佈一份針對企業高層所做的調查，
僅少於45%的公司了解組織的策略目標。

組織效能的心臟，就是組織與人才的凝聚。
現今的企業幾乎時時歷經併購、重組、策略變革的挑戰，
組織需要一套完整、落實的流程與系統，重新聚焦，
重新蓄積能量與功能。

根據睿仕管理所作的一份針對重組公司留任員工進行的調查，
74%的受試者認為變革後的產能反而下降；
69%的受試者認為變革後的產品或服務品質也下降。
為何變革會失敗？管理層與員工皆面臨不願改變的人性考驗，
造成流動率高、員工凝聚力下降、表現下降、
品牌聲譽下降，以及客戶忠誠度下滑。

根據調查，近組織中會有近一半比例的人抗拒變革，
特別在金融風暴時期。
慶幸的是，有48%的人認為建立良好關係、
團隊合作是變革達成目標的優勢。
但也有44%的人認為達成共識是影響變革達成目標的顧慮隱憂。
組織效能的最終目標，
在於加速企業策略與人才管理的充分整合，
包括人(能力、文化和人才需求面)與事(程序、制度面)，
使組織策略能充分被執行與導入。

我們如何增加組織效能與知識工作者的生產力？
藉由一套規劃完善、可清楚陳述的架構，
促成客戶滿意與最佳績效成果的最終目標。
1. 組織結構、能量與能力
2. 領導力
3. 人才管理系統與流程

變，是唯一不變的經典法則；
變革的失敗將導致組織付出更大維持效能的代價。
組織變革是一個持續的過程，也是企業進步的必經過程。
面臨變動越來越劇烈的商業環境，以變革回應挑戰已經無法避免。
組織效能的成功，端賴資深領導人策略推動、
組織內所有階層與角色的覺醒、
有效能的人才管理系統與流程，以及優良的組織結構。
領導人必須擁有一套完善的機制，定義並測量組織成功的進展。

睿仕解決方案：

變革：

• 前期準備與規劃 Preparation and Plan
• 變革導入期：驅動、領導、航向變革 Implementing the Change
• 變革後期 Post Stage

創新與改善：

• 前期準備與規劃 Preparation and Plan
• 瞭解你的創意風格 Understand Your Creative Thinking Style
• 創新的流程 Innovation Process
• 情境分析 Situation Analysis
• 問題分析 Problem Analysis
• 潛在問題分析 Potential Problem Analysis
• 決策分析 Decision Analysis

另有富蘭克林柯維公司

• 執行4紀律  4 Disciplines of Execution
• 專注關鍵 Focus: Achieving Your Highest Priorities

Leader Development 領導力發展簡介

領導人面臨日新月異的變革挑戰，包括因晉升而來的角色改變、
外部環境劇變、組織策略性變革、因應組織蛻變產生的文化衝擊、
面臨不同世代、不同文化背景、虛擬環境下工作的團隊與下屬，
需要以下的發展計畫：

• 有系統、主觀的、屬於個人的深度感動與體悟。
• 符合趨勢、議題、時效性、連續性的學習歷程。
• 團隊共享學習內容，凝聚具有共同語言的共識。
• 彈性、模組化、配合需求、量身訂做的解決方案。

組織層級的發展對象可分為四層，各階層的貢獻與需要為：

• CEO事業主管：設定遠景、溝通策略、推動重大發展
• 部門主管：轉化公司策略、導入策略重點、成為合作與正向關係的典範
• 中階主管：依據重點策略，帶動部門與團隊執行力、提供初階主管教練
• 前線主管：與他人合作達成績效、激勵團隊、教練

您的組織屬於哪一個發展階段?

以時間軸而言，醞釀到成熟的領導發展過程，須經過四個階段：

1. 片段的管理培訓：有內容，但未考慮歷程與員工的利益。
2. 結構的領導培訓：以職能、定義完整的課程、個人發展為考量。
3. 聚焦的領導發展：領導文化的培養、主題聚焦、組織發展為考量。
4. 策略的領導發展：公司高層重視與推動、人才管理的整合。

現今知識工作時代，一個完善的領導發展計劃，必須兼顧以下層面：

1. 動機：可能是內在或外在因素，可以是個人核心，也可以學習或被激勵。
2. 人格與認知：涉及個人的察覺、感知、評價、因果認知。
3. 價值觀與自我覺察：涉及個人原則、標準、素質、自我了解與察覺的建構。
4. 知識與技能：涉及職能、知識、技能、能力。

睿仕解決方案：

睿仕管理為協助各組織的領導力發展，
針對不同需求特別設計出各種領導力解決方案，包含：

• 領導他人、創造佳績 Leading Result Through People
• 管理人才、管理成效 Managing People Managing Result
• 信任與團隊凝聚 Trust & Team Work
• 領導力發展技能模組 Leadership Development Skill Suit

另有富蘭克林柯維系列的領導力課程

• 高效人仕7習慣 7 Habits-Signature Program
• 高效經理人7習慣  7 Habits for Managers
• 卓越領導力 Leadership Greatness
• 高效信任力 Leading the Speed of Trust

以及全人領導團體教練(Whole Person Group Coach)
及一對一領導人教練等多種客製化服務，
提供企業最完整的服務。

Talent Assessment 人才測評簡介

就像製造業依照風險與成本的原則，區分供應鏈的有價資材一樣，
人才資本也可以按照風險與成本的原則，歸類為四大區塊：

1.高風險、高成本的首席人才：
對組織而言，他們是最重要的對外宣揚核心價值的一群人，
他們創造市場需求，也主導了短期與長期的組織發展，
他們首當其衝，對組織與人才的凝聚責無旁貸；

2.高風險、低成本的大使型人才：
對市場而言，他們是第一線照顧客戶需求的一群人，
他們維持或甚至幫助市場成長，他們愛惜自己與公司的形象，
他們兼容並蓄，在組織與個人間求取完美平衡，
他們不斷精進，向首席人才學習；

3. 低風險、高成本的專家型人才：
對組織而言，他們擁有不可或缺、獨樹一格的專業技能，
對市場而言，他們能滿足由首席或大使型人才創造出的客戶需求，
他們永遠是精益求精的大師，他們是產業中的權威，
有些人會選擇自由工作或自行創業，
他們在組織需求與個人技能中追求平衡，
也追求工作與生活的平衡；

4. 低風險、低成本的製造型人才：
對組織而言，他們滿足最基本、非主流的技能與需求，
他們是生產導向，執行層面的品質控制與監督者，
他們經常處理許多重要或不重要的緊急情境。

針對首席人才的測評，
首先按照企業策略、策略能力與人才需要，定義其策略性位階，
接著必須在分析人才短缺與發展挑戰上，加入風險與成本考量，
最後定義此位階的成功因素，並與其他發展計畫做結合。
有些組織以專家型的代價，卻得到製造型的人才，
或是以製造型的成本，想要得到專家型的人才，
不但造成成本的浪費，也造成人才的錯置。

藉由人才盤點(人才資本的供需分析)、
薪酬、獎懲、留才方案、接班管理等，
可以妥善運用人才，達成高效能的表現，
人才測評，提供了人才區隔的第一步工具。
一般而言，組織依據績效考核的方式，定義或區隔人才，
然而，這樣往往忽略了未來的潛能，潛能兼具了表現、渴望與凝聚。

我們提出績效與潛能並重的主張，
並認為未來潛力比現階段表現更重要。
人才測評提供注重潛能的領導力發展強項與落差分析。
擁有這些察覺，就可以精準、有效地
藉由經驗、際遇與培訓，提供人才發展計畫。

睿仕解決方案：

評鑑中心：

• 情境模擬/角色扮演  Simulation/ Role Play
• 籃中演練  In-Basket Exercises
• 業務匯報  Business Presentations
• 結構式面談 Structured Interview
• 無領導小組討論 Leaderless Group Discussions

測評工具：

• 伯樂門領導力測評 Birkman Leader Report
• 赫曼全腦優勢測評 HBDI
• HOGAN
• Chally

以發展為導向的測評：

• 卓越領導力360°前測 Leadership Quotient
• 高效信任力360°前測 Trust Quotient
• 7習慣360°前測 7 Habits Benchmark

員工凝聚力是高效能組織創造佳績的關鍵

睿仕管理顧問於2008年11月到2009年1月進行一份全球性研究，
共調查15個國家、10個產業別計28,810位員工，
獲得他們對組織效能的看法。
推動高效能組織排名前10的主要影響因素如下：

1. 核心工作流程 (Work Processes)
2. 學習與發展機會 (Learning & Development Opportunities)
3. 組織文化 (Culture)
4. 資深領導人 (Senior Leaders)
5. 團隊溝通 (Communication)
6. 組織結構、角色與能力 (Structure, Roles, & Capability)
7. 認可與獎勵 (Recognition & Reward)
8. 客戶導向 (Customer Focus)
9. 策略 (Strategy)
10. 經理人資源 (Immediate Managers)

藉由這個研究我們得到一個重要訊息：
學習與發展的機會是推動高效能組織的重要因素。
其次為組織文化、領導力、溝通等凝聚向心力的面向，
遠高過薪資報酬帶來的實質激勵效果。

此外，研究也顯示提供員工職涯發展機會的組織，
有54%的員工具有高向心力；員工一年內的留任率高達95%；
72%的員工認為他們的組織能達成高產能的佳績。
在世界各地，平均僅34%的員工對自己的工作及所屬公司有歸屬感；
不同區域的民族，也有著不同的團隊認同與價值。
員工歸屬感最高的國家為印度(45%)與美國(44%)；
歐洲國家普遍差異較大，丹麥和挪威為40%、德國與法國為30%；
亞洲區域則敬陪末座，從中國的29%、南韓的18%，至日本的11%。

無獨有偶地，面對選擇工作時，
新進員工最主要的考慮因素是工作的發展性(占40%)；
其次仍為凝聚與向心力因素，分別包括：
工作、生活的平衡(21%)；創新的公司文化(15%)；
有競爭力的薪資待遇(12%)；
與上司感情融洽(8%)。

近期一項對5,000名美國人所做的調查資料，
也顯示了員工不滿意工作的情況。
僅45%的美國工作者對工作感到滿意，
而認為工作有趣的員工也佔51%。
自1987年至今，工作滿意度下降了16%，
僅僅2008年就下降了近4%，
如何提升工作滿意度，值得組織重視與探索。

<睿仕觀點>未來的領導者可能和你想像的不一樣

導致績效不斷提升的關鍵因素，或許並非來自最先進的技術或豐富的先前經歷，而是因為如“與公司文化的適配度”和“人際溝通能力”等因素。
根據一項睿仕管理顧問公司的研究，對績效提升影響最大的因素包括：個人與組織文化的適配度、是否受到公司提供的機會激勵、以及能否與周圍的人有效相處。因此，要評估和發展高潛力的領導者，公司應該：

● 瞭解組織關鍵的價值觀以及能提供什麼個人發展機會；
● 評估個人與組織文化和激勵方式的適配度；
● 開始人際溝通技能培養專案；

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